“管委会+公司”模式，本质上是开发区市场化改革的一种形式。“政府的归政府，市场的归市场”，“政企分开、管办分离”将能够利用市场资源、市场化手段履行、不需要动用行政权力的职能剥离出管委会，由公司或者市场化运作的机构进行承接，重点是机关事务、政策研究、产业谋划规划、招商引资、企业服务、产业发展、科技创新、投融资、工程建设、市政环卫等职能。整体架构形成管委会和街道（乡、镇、社区）+公司等市场化运作机构的模式。管委会和街道（乡、镇、社区）履行党委政府相关行政职能，管委会的国资部门对公司等市场化机构按照相关的办法和规定进行监督、管理。
在此模式下，市场化的专业人才与“体制内”的行政事业人员在岗位聘任制的体系下共同工作，为开发区高质量发展添砖加瓦，得到了越来越多开发区的关注和实践。
前不久，举世瞩目的党的二十届三中全会落下帷幕，全会通过《中共中央关于进一步全面深化改革 推进中国式现代化的决定》（后简称《决定》）为今后一段时期我国的改革和发展描绘了宏伟蓝图，制订了具体的落实举措。
在《决定》的指引下，“管委会+公司”模式会有什么新变化？各地应该怎么推行“管委会+公司”模式？如何操作？能给开发区带来什么？未来将向何处发展？本文将详细阐述与此相关的三个关注点。
一
进一步在全国先进经验基础上，因地制宜深化开发区管理体制创新。
《决定》（34）条“深入推进依法行政。”中特别提出“深化开发区管理制度改革。”可以预见，这必将掀起开发区管理制度和体制机制创新改革的又一轮高潮。
当前国家层面高度重视开发区体制机制创新，多次出台相关政策文件，鼓励改革。多省市也提出开发区要回归初心，聚焦主责主业，“瘦身强体”、轻装上阵，发挥“经济功能区”的作用。但实践来看，部分地方“心急”搞一刀切，部分地方比较“迷茫”不知如何实操落地，部分地方甚至“形式主义”，种种情形都背离了政策的初衷。并且部分地方受到主要领导更替和地方施政理念变化等具体情况影响，政策执行持续性不够，一些具体问题比如身份、编制、干部管理、权限、薪酬待遇等的实施缺乏有效的政策依据，往往造成改革的半途而废或者改革方案的模糊不清无法落地。
三中全会后是否可以考虑进行国家层面的立法，总结近年来开发区体制机制改革创新的成功经验，并且固化基本的模板，使全国推行体制机制创新有法可依，有据可循。
二
深化干部人事改革，破解改革的“老大难”问题仍然是重中之重。
“管委会+模式”中工作的人员分为两类。一类是行政事业人员，即有“身份”的人，是原有或者一定范围内外来的“有身份”的人员，“身份封存”后通过一系列的聘任程序进入到改革后的开发区管委会工作，按照改革后的人员管理制度进行管理。第二类是市场化人员，即无“身份”的人，通过社会招聘或者开发区内部有“身份”人员转聘到开发区的公司等市场化运作机构。其中，部分开发区为有“身份”人员设置了过渡期，过渡期满，若留公司等市场化机构，则须放弃“身份”，彻底转为市场化人员；若选择回管委会，则“封存身份”聘任到合适的岗位工作。
开发区改革后人事政策的长期性、持续性，不因领导变化而变化的“稳定性”一直是阻碍广大干部职工参与改革、拥护改革的重大因素。
三中全会后能否出台明确的全国性的普遍性的指导性意见必将对开发区的干部人事改革具有重大战略意义。
三
建立全国统一大市场，深化科技体制改革，健全因地制宜发展新质生产力体制机制，“管委会+公司”的产业促进机制必将出现历史性的变革。
“管委会+公司”的公司作为开发区市场化运营主体，逐渐成为了开发区招商引资的主力军、产业运营的操盘手。主要有三个发展方向。
01、方向一：聚焦招商引资
在打造新质生产力上，建设现代化产业体系是发展新质生产力的重要抓手，要建设现代化产业体系，重点在招商引资谋划上，具体表现在两个方面：
一是围绕完善产业链，明确产业引进方向。通过梳理区内主导产业、支柱产业等，绘制产业链图谱、招商引资全景地图，找准“卡脖子”“掉链子”薄弱环节，围绕完善产业链深入推进“强链、补链、稳链”，明确招引方向，发挥“链主”企业带动作用，强化产业链上下游、大中小企业协同攻关，促进全产业链发展。
二是围绕产业迭代方向，进行产业升级。作为新质生产力的核心，需从战略或产业规划顶层设计入手，围绕产业迭代方向，分类施策，处理产业“存量”和“增量”问题。如“存量”企业，按照“技改提升一批、整合重组一批、淘汰退出（关闭）一批”思路，实现存量优化；“增量”企业，着眼于新质生产力的“新”，结合区内优势基础，培育壮大新兴产业，布局建设未来产业，完善现代化产业体系，培育区域发展新动能。
02、方向二：强化产业运营体系
招商引资引进企业进入开发区后，如何孵化、培养、成长便是产业运营的范围，也是新质生产力推进的关键。产业运营是为产业的孵化、成长、发展、壮大提供全生命周期的服务体系，从“园区有什么企业就用什么”逐步向“企业要什么园区就给什么”转变。具体表现在两个方面：
一是围绕金融链，布局多元化的金融资源。平台公司的业务不只要将金融服务聚焦在产业基金，更应多元化的逐步布局银行、券商、保险、担保等金融资源，为科技创新主体提供“孵、投、贷、保”联动金融服务。同时可通过直投、创投、设立基金等方式，借助银行、、保险、天使投资、风险投资、股权投资等，整合科技金融服务资源，实施从天使、VC、PE到产业并购的投资链布局。
二是围绕科创链，形成完整的产业培育链条。平台公司的业务布局需要从市场化运营的角度考虑如何孵化、培育企业。可构建“孵化器—加速器—产业园区”创新创业生态链条，形成集企业孵化、加速、技术服务支撑为一体的孵化服务体系，不断推进孵化载体纵深发展，为科技型企业、高新技术企业等迸发更多“原创力”、产业“建圈强链”提供有力支撑。
03、方向三：深化内部管理体系
除了完善布局招商引资、服务载体或平台外，平台公司要想推动新质生产力，实现高质量发展，重要一环在于构建一套与市场化机制相匹配的内部管理体系，增强内生动力，实现内部造血，更好地服务产业、服务区域经济发展。具体可从两方面优化：
一是多元布局，打造可持续的“现金流”业务。这个举措主要是为解决下属平台公司生存及可持续现金的问题。当前很多开发区下属平台公司主要业务类型比较单一，政府依赖性过高，尤其是具备较好现金流生成能力的市场化业务涉足较少，造血功能薄弱。未来业务布局可更多元化，如提供相关公用事业、能源、贸易等，获取较稳定的现金流；也可依托现有业务资源，开展横向或纵向多元化的轻资产业务，如增值服务、知识输出等。在功能服务上，可积极拓展城市市政管理服务、城市配套管理服务等，打造成为具有品牌的城市运营商。最终避免陷入“集而不团，大而不强”的多元化陷阱。
二是内部管理体系机制市场化。这个举措主要是着眼于平台公司自身管理机制，解决干事活力、动力不足问题。重点聚焦在两个方面：一方面“人”的市场化机制，实践中发现开发区及平台公司的很多问题归根结底都是“人”的问题，管理好人也就意味着能解决绝大多数问题，具体可从人力资源规划入手，搭建岗位体系，同时匹配相应的职业发展体系、人才培养体系、激励分配体系等，真正能实现把人招进来、留得住、发展好。另一方面是“事”的市场化机制，主要是解决办事效率低下、流程不顺的问题，开发区管委会层面可从权责关系方面梳理，平台公司可从管控模式、业务流程等方面进行优化，最终达到组织效能提升目的。