一、介绍
BLM战略模型又称业务领先模型（BLM，Business Leadership Model），是一种综合性的商业战略模型、完整的战略规划方法论，包括从差距分析到顶层设计，再到执行落地，是一套可循环的战略规划工具。
这套方法论是某咨询公司在2003年的时候，和美国某商学院一起研发的，国内企业较为熟知的是华为在引入这家咨询公司做大规模流程改革时引入了该管理工具：
2002年，华为引入国外某公司的VDBD（Value Drived Business Design，价值驱动业务设计）战略模型，开启了战略管理的变革之路。
2003年，华为启动战略规划801。
2005年，华为启动战略规划803，这是华为第一个真正意义上的比较规范的战略规划，主要参与者是海外地区部等重要主体。
2009年，华为在战略规划807中引入某咨询公司的BLM作为战略规划的方法论，并且作为中高层战略制定与执行联接的方法，一直沿用至今。
2012年，华为引进战略解码BEM（Business Execution Model，业务执行力模型），经过实践中的不断摸索形成了DSTE（Develop Strategy to Execute，开发战略到执行）战略管理体系。
其中的BLM战略模型一般应用于企业半成熟期，企业业务瓶颈期，是推动企业快速成长的较好战略武器。
但BLM战略模型的应用局限性需要被认识和理解，下面我们通过在辅助某企业进行战略规划实践中遇到的问题来说明如何正确的认识和使用该管理工具。
二、BLM战略模型的商业实践案例分析
案例一：公司A的文化局限使企业难以启动BLM模型
公司A作为一家知名企业，资产规模和收入规模都达到百亿以上水平。但其主要依赖于资源拓展和政府类需求项目，其内在长期企业文化中更加强调企业发展的长周期、社会属性，对公司员工也以柔性管理为主，强调家文化、奉献精神。在与该公司战略领导谈管理工具的时候，谈到华为，谈到BLM管理模型，达成的一致是，企业首先要从文化层面进行改造，BLM模型的要求是不断根据目标迭代战略举措，实现业务领先，但前提是要有市场化的激励机制，企业要有非常强烈的业务激励文化取向，即企业要有向前的强大动力，要能给员工非常好的发展预期，要给员工兑现激励。否则运用BLM模型后，将会出现目标制定与实际偏差严重、员工反弹意见极大的问题，因此最好在前期进行企业文化的改革，改良BLM模型能够运用的土壤。
该企业在采用BLM战略工具后，因部分文化属性冲突，而将工作重点放在了战略解码中。
案例二：公司B额外重视业绩差距丧失了部分市场机会
公司B的企业在所属行业中发展较快，整个企业的文化是较为进取的。公司B的领导团队具有出色的管理风格和决策能力，注重员工的发展和培养，有合理的培训计划和激励机制激发员工的工作热情和创造力，整体上员工更加积极主动地为公司的目标努力。
但该公司在战略规划过程中，过于重视业绩差距以及业绩差距的弥补措施，在新市场机会上洞察不足，我们在多年后回头看，其公司部分错失了新能源设备行业的进入机遇，在中期进入，国内市场空间已经不足，可以说是一种遗憾。不过目前该企业通过其良好的企业文化和通过历次管理工具的锻炼形成的战略思维，目前将业务拓展瞄准海外市场，期待有更好的发展前途。
案例三：公司C遭遇到了行业重大周期性变化
公司C是一家房产类企业，在公司“35”战略期间各项业务都出现下滑，且公司的领导层与业务层对战略方向发生矛盾，处于非常焦虑的发展阶段。公司领导非常想通过各种先进的管理工具和管理咨询服务解决企业发展的瓶颈问题，并且引入了多位优秀的行业管理人才在企业内部已经实施了BLM战略模型的应用。我们在介入后的实践管理中，部分纠正了该公司在管理实践中的误区，并帮助其进一步改进了战略管理中的多项实操工具。
首先，公司在自身运用BLM管理工具的时候并没有主要到其工具局限性。BLM管理模型最适合用于战略迭代，在行业发展周期变化不大的时候，大多数管理者能够快速理解其“目标差距分析”以及“战略执行解码”的意义，能够在一般工具指引下进行自行操作。
但在行业周期发展变化较大，出现多种行业变革和新兴行业机遇的时候，该管理工具的使用者，要明确其在“机会差距分析”方面的意义，这是多数采用此管理工具的管理者容易忽视的地方。
机会分析并不如“业绩差距分析”那么直观化和容易定量化，难以形成较为定量的目标分解，因此也就失去了后面承接固定化战略执行举措行为的意义。
三、BLM战略模型的实践经验
因此必须针对BLM模型在“机会差距”环节的适用度不强来进行相关弥补。下面是我们在实践中的一些经验：
01、在发生周期性变革时一定要重启大规模市场洞察
很多公司在长时间的行业发展中，会过于相信自我的市场判断，而不注重市场调研和分析，甚至在行业重大周期发生变化的时候，面对市场充满迷茫与困惑，此时还试图在高层研究战略与方向，经常会陷入战略先决条件不明导致的战略失败。当市场竞争的迷雾非常浓厚，企业把发展的重点还放在“延续传统的判断，找出行业标杆差距，进行战略赶超”上面，那么失败将无可避免。
通过重启大规模市场洞察分析，能找到行业都在大规模转型，标杆企业都在摆脱路径依赖，去寻找新的赛道，那么显然原有的业绩目标差距分析失去了原有的意义。
02、从客户价值导向出发明确竞争定位
那么在原有的业绩目标差异意义不大的情况下，如何兼容原有的公司管理理念呢？因该公司已经用几年的时间锻炼和普及了BLM模型管理思想和工作方法，如何应对当下大周期变革的外部市场呢？
我们建议，应该回归本源。
所有的管理工具都是辅助支持企业管理，企业管理的本质是营造一个有竞争力的企业，什么才是一个有竞争力的企业？能为市场上某类客户创造价值，且具有比较优势的企业就是有竞争力的企业。
因此，要从客户价值导向出发，明确企业的竞争定位。
通过了解消费者需求和市场趋势，制定相应的战略和策略，进行针对性的市场调研，尤其要在分析客户这一环克服困难，帮助其下属多家子公司在客户属性明确赛道，明确自身TB、TG、TC业务的定位和发展重点，从而回归到战略的本源中，针对性的进行后面战略目标的设定和战略执行层面的解码。
回归企业本源，在市场周期发生变动的时候尤其重要，无论是对市场充分竞争型企业还是对部分公益属性较高的企业，回归企业本源，就是一次寻找企业定位的核心历程，管理工具是一种工具，只有在企业定位精准的情况下，才能运用好的管理工具。
03、找到客户核心能力制定明确战略
到最后一步，我们要直面最困难的环节。即如何在机会差距分析的不确定结果中，确定目标，以及进行确定性战略的制定和执行。
很多企业中的朋友会说，外部市场机会不确定，我们战略制定了也是白制定，根本没有办法去进行定量化设计。
这里有一个误区，外部市场环境的迷雾我们不可能百分百掌握，因此我们只能求得部分精确，而行业周期性变化的时候尤其如此。
但是，我们对自身的情况认知应该是非常清晰的。我们依据对自身内部性确定性的判读，加入部分外部市场洞察的结果，是可以得到一个能够支持定量结果的战略规划的。
这里可以通过核心竞争力分析模型，比如波特五力分析、比如VIRO模型等，进行详细归纳。当然过程是艰难的。这里我们在过程中也进行了改进工具的研究，对VRIO工具在多个子公司中的组合应用给出了可操作方法。这里就不展开了。
VRIO模型是资源基础战略管理的一个组成部分，它用于分析企业的资源和能力如何带来持久的竞争优势。该模型由四个要素组成：有价值的（Valuable）：指企业的资源和能力能否增加价值。稀有的（Rare）：有多少竞争企业获得了这些有价值的资源和能力。难以模仿的（Inimitable）：资源是否容易被模仿，未获得这些资源和能力的企业会否出现劣势。组织良好的（Organization）：企业是否被组织起来，充分开发和利用它的资源和能力。VRIO模型的作用在于帮助企业发现内部的资源和能力，分析竞争优势和弱点，从而为企业赋予长期的核心竞争力。它是一个内部分析模型，与外部环境因素无关，通过分析每个维度的因素，可以帮助企业明确哪些资源或能力有潜力成为可持续的竞争优势，并指导企业整合或升级资源。使用VRIO模型进行分析时，需要按照V—R—I—O的顺序进行逐步分析，以确保全面理解企业内特定资源和能力的竞争优势潜力。
四、结论
所有的管理工具都有自身局限性，合理的使用和改良才是企业经营实践中的常态。我们在企业管理活动中，一定要明确认识到这点，不可刻舟求剑，不可有锤子思维。
如果像医疗诊断方案一样给企业开药方，那么BLM模型是一种很好的治疗药物，但适用人群和主治功效一定要在专业管理咨询专家支持下使用。
BLM模型强有效的将战略目标分解到战略执行中的工具，在确定性行业发展周期中功效良好。在变革周期中，应注意机会差距导致的战略重心偏移情况，应该辅助市场洞察工具、客户分析工具、企业竞争力工具等联合使用。